Skill-Will-Matrix: Jeden Mitarbeiter richtig führen

Die Skill-Will-Matrix ordnet einen Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe nach zwei Fragen ein: Wie gut kann er sie (Können – Fähigkeit, Wissen, Erfahrung) und wie sehr will er sie (Wollen – Motivation, Zutrauen, Bereitschaft)? Aus der Kombination entstehen vier Felder mit jeweils passendem Führungsstil: anweisen, anleiten, motivieren oder delegieren. Der Nutzen liegt in einer einfachen Einsicht: Fehlendes Können und fehlendes Wollen sehen von außen gleich aus – schwache Leistung –, brauchen aber gegensätzliche Antworten. Wer beides auseinanderhält, führt jeden Mitarbeiter passend statt alle gleich.

Was ist die Skill-Will-Matrix?

Die Skill-Will-Matrix ist ein Modell der situativen Führung. Sie geht auf Max Landsberg und sein Buch „The Tao of Coaching" (1996) zurück und macht sichtbar, dass der richtige Führungsstil nicht von der Person insgesamt abhängt, sondern von zwei getrennten Größen – bezogen auf eine konkrete Aufgabe.

Die erste Größe ist das Können (englisch skill): Beherrscht der Mitarbeiter die Aufgabe? Hat er das nötige Wissen, die Erfahrung, die Routine? Die zweite Größe ist das Wollen (englisch will): Ist er motiviert, traut er sich die Aufgabe zu, will er Verantwortung dafür übernehmen? Beide Größen werden als Achsen eines Diagramms aufgetragen – Können waagerecht von gering nach hoch, Wollen senkrecht von gering nach hoch. So entstehen vier Felder.

Wichtig ist der Zusatz „für eine bestimmte Aufgabe". Können und Wollen sind keine festen Eigenschaften. Dieselbe Person kann bei einer Aufgabe im Feld „delegieren" liegen und bei einer anderen im Feld „anleiten" – etwa eine erfahrene Fachkraft, die ihr Kerngebiet souverän beherrscht, aber beim ersten Führungsauftrag ganz vorne anfängt. Die Matrix bewertet also nie den Menschen, sondern immer die Kombination aus Person und Aufgabe.

Nicht zu verwechseln ist das Modell mit der Kompetenz- oder Skill-Matrix, die in Teams festhält, wer welche Fähigkeit auf welchem Niveau hat. Die Skill-Will-Matrix ist kein Übersichtsraster fürs ganze Team, sondern ein Führungswerkzeug für den Einzelfall.

Welche vier Felder hat die Skill-Will-Matrix?

Jedes der vier Felder steht für eine typische Ausgangslage – und für einen dazu passenden Führungsstil. Die folgenden vier Abschnitte beschreiben je ein Feld, die Leitfrage dazu und ein Beispiel.

Geringes Können, hohes Wollen: anleiten

Der Mitarbeiter ist motiviert, aber fachlich noch unsicher. Das ist die klassische Lage bei Neuen und bei neuen Aufgaben: Der Wille ist da, die Routine fehlt. Der passende Stil ist Anleiten – erklären, vormachen, üben lassen, eng begleiten, ohne die Begeisterung zu bremsen. Wichtig sind früh gesetzte, erreichbare Zwischenschritte, damit erste Erfolgserlebnisse die Motivation tragen, während das Können wächst.

Die Leitfragen: „Was genau kann diese Person noch nicht – und wie lässt sich das aufbauen?" Und: „Wie sichere ich früh Erfolgserlebnisse, damit die Motivation nicht kippt?"

Beispiel: Eine neue Kollegin will unbedingt Kundengespräche führen, kennt aber die Produkte noch nicht. Sie braucht keine Motivationsrede, sondern Produktwissen und ein paar begleitete erste Gespräche.

Geringes Können, geringes Wollen: anweisen

Hier fehlen beide Größen: Weder die Fähigkeit noch die Motivation sind vorhanden. Dieses Feld verlangt die engste Führung – klare Vorgaben, kleine Schritte, engmaschige Kontrolle. Gleichzeitig lohnt der Blick auf die Ursache: Wer weder kann noch will, hat oft einen Grund dafür, der über die Aufgabe hinausgeht. Das Können lässt sich mit Anleitung aufbauen, das Wollen nur, wenn die Ursache geklärt wird.

Die Leitfragen: „Was ist die Ursache – fehlt das Zutrauen, der Sinn oder schlicht die Grundlage?" Und: „Welche klaren, überprüfbaren Vorgaben gebe ich?"

Beispiel: Ein Mitarbeiter soll eine ungeliebte Pflichtaufgabe übernehmen, die er weder beherrscht noch machen will. Ohne klare Ansage und Kontrolle passiert nichts – aber ohne ein Gespräch über das Warum bleibt es dauerhaft ein Kontrollfall.

Hohes Können, geringes Wollen: motivieren

Das Können ist da, die Motivation fehlt. Dieses Feld wird am häufigsten falsch gelesen, weil schwache Leistung bei einem fähigen Menschen wie Unfähigkeit aussieht – und dann fälschlich mit noch mehr Fachlichem beantwortet wird. Das geht ins Leere. Gefragt ist nicht mehr Anleitung, sondern die Ursache des fehlenden Wollens: Frust, Unterforderung, ein übergangener Vorschlag, verlorener Sinn. Der passende Stil ist Motivieren – zuhören, einbinden, Anerkennung geben, wieder Sinn und Herausforderung schaffen.

Die Leitfragen: „Warum will diese Person nicht mehr – was hat sich verändert?" Und: „Was gibt ihr wieder Sinn, Anerkennung oder eine echte Herausforderung?"

Beispiel: Ein langjähriger Experte macht „Dienst nach Vorschrift", seit sein Vorschlag ohne Begründung abgelehnt wurde. Sein Können ist unverändert hoch – zurückgefahren hat er nur das Wollen.

Hohes Können, hohes Wollen: delegieren

Fähig und motiviert – der Selbstläufer. Hier ist der passende Stil Delegieren: Verantwortung übergeben, nur Rahmen und Ziel abstimmen, dann Freiraum lassen und nicht hineinregieren. Die größte Gefahr in diesem Feld ist Unterforderung: Wer eine fähige, motivierte Person zu eng führt oder mit Routine langweilt, schiebt sie langsam ins Feld „motivieren" ab. Deshalb gehören in dieses Feld fordernde, wachsende Aufgaben.

Die Leitfragen: „Welche Verantwortung lässt sich ganz abgeben?" Und: „Womit fordere und entwickle ich diese Person weiter?"

Beispiel: Eine erfahrene Projektleiterin verantwortet ein Vorhaben eigenständig von A bis Z. Was sie braucht, ist ein klares Ziel und Rückendeckung – nicht wöchentliche Kontrolle.

Wie schätzt man Können und Wollen ein?

Die Einordnung steht und fällt damit, beide Achsen sauber zu trennen. Beim Können helfen Fakten statt Eindrücke: Hat die Person eine vergleichbare Aufgabe schon einmal eigenständig und gut erledigt? Wo lief es zuletzt rund, wo hakte es an fehlendem Wissen oder fehlender Übung? Können zeigt sich an Ergebnissen, nicht an Auftreten – selbstsicheres Reden ist kein Beleg für Können, stilles Arbeiten kein Beleg fürs Gegenteil.

Beim Wollen ist die entscheidende Frage, ob die Motivation grundsätzlich fehlt oder nur gerade eingebrochen ist. Ein dauerhaft niedriges Wollen hat andere Ursachen als ein plötzlicher Einbruch nach einem konkreten Ereignis. Sichtbar wird das Wollen an Eigeninitiative, an Fragen, an der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – und daran, ob jemand über die Aufgabe spricht wie über eine Chance oder wie über eine Last.

Zwei Stolpersteine lauern hier. Erstens der Halo-Effekt: Wer in einer Sache stark ist, wird schnell in allem für stark gehalten – und landet zu großzügig im Delegier-Feld. Zweitens die Verwechslung der Achsen: Wenn Ergebnisse ausbleiben, ist die erste Reaktion oft eine Schulung, obwohl das Können längst da ist und nur das Wollen fehlt. Genau diese Verwechslung will das Modell verhindern.

Wie sieht die Skill-Will-Matrix als Beispiel aus?

Ein durchgespielter Fall zeigt, wie unterschiedlich dieselbe Aufgabe geführt werden muss. Situation: Eine Führungskraft will eine wiederkehrende monatliche Auswertung an das Team abgeben und überlegt für jede Person den passenden Weg – dieselbe Aufgabe, vier verschiedene Menschen.

Die motivierte Berufseinsteigerin will die Auswertung gerne übernehmen, hat so etwas aber noch nie gemacht (hohes Wollen, geringes Können). Anleiten: Die erste Auswertung entsteht gemeinsam, danach übernimmt sie Schritt für Schritt mehr, bis sie es allein trägt.

Der Kollege ohne Excel-Kenntnisse und ohne Interesse kann die Auswertung nicht und will sie auch nicht (geringes Wollen, geringes Können). Anweisen: eine klare Schrittanleitung, feste Termine, kontrollierte Zwischenstände – und parallel ein Gespräch, warum die Aufgabe wichtig ist.

Der routinierte, aber gelangweilte Controller könnte die Auswertung im Schlaf, hat aber innerlich abgeschaltet (geringes Wollen, hohes Können). Motivieren: die Aufgabe mit Gestaltungsspielraum und sichtbarem Nutzen aufladen – etwa das Format neu denken lassen, statt nur Zahlen abzuliefern.

Der erfahrene, engagierte Analyst kann und will (hohes Wollen, hohes Können). Delegieren: die Auswertung komplett übergeben, nur das Ergebnis abstimmen – und ihm zutrauen, den Weg selbst zu wählen.

Vier Menschen, eine Aufgabe, vier Führungsstile. Wer alle gleich behandelt hätte, hätte drei von vier verfehlt.

Welche Fehler passieren bei der Skill-Will-Matrix am häufigsten?

Vier Stolperstellen tauchen immer wieder auf:

Können und Wollen in einen Topf werfen. Der häufigste Fehler ist, schwache Leistung pauschal als „kann nicht" zu deuten. Ein fähiger, aber demotivierter Mitarbeiter bekommt dann eine Schulung, die nichts ändert – weil sein Problem im Wollen liegt. Erst die getrennte Betrachtung beider Achsen macht die richtige Antwort sichtbar.

Die Person statt der Aufgabe einordnen. Wer jemanden dauerhaft ins Feld „delegieren" steckt, übersieht, dass dieselbe Person bei einer neuen Aufgabe wieder Anleitung braucht. Das Modell gilt je Aufgabe, nicht als Etikett für einen Menschen.

Das Delegier-Feld vergessen. Fähige, motivierte Leute brauchen scheinbar keine Führung – und werden deshalb übersehen. Ohne fordernde Aufgaben und ohne Anerkennung rutschen sie in Unterforderung und verlieren die Motivation. Delegieren heißt Verantwortung geben, nicht ignorieren.

Den Stil nie wechseln. Können und Wollen verändern sich. Die neue Kollegin von heute ist in einem halben Jahr vielleicht Selbstläuferin. Wer den Führungsstil nicht mitzieht, führt bald an der Realität vorbei – zu eng bei denen, die längst mehr könnten, zu locker bei denen, die noch Halt brauchen.

Wann eignet sich die Skill-Will-Matrix – und wann nicht?

Die Skill-Will-Matrix passt überall dort, wo Aufgaben und Verantwortung auf einzelne Menschen verteilt werden: bei der Einarbeitung, beim Delegieren, in der Vorbereitung von Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen und immer dann, wenn eine schwache oder schwankende Leistung richtig eingeordnet werden soll. Sie ist ein schnelles Diagnosewerkzeug, das in Minuten Klarheit über den passenden Führungsstil schafft.

Sie stößt an Grenzen, wo ihre zwei Achsen zu grob sind. Steckt hinter dem geringen Wollen ein tiefer liegender Konflikt oder eine private Belastung, führt das Etikett „motivieren" in die Irre – dann ist ein echtes Gespräch nötig, kein Quadrant. Und die Matrix sagt, welcher Stil passt, nicht wie man ihn umsetzt. Für das Wie greifen andere Modelle: Wie viel Verantwortung konkret übergeben wird, klären die Delegationsstufen; wie ein entwickelndes Gespräch abläuft, zeigt das GROW-Modell. Und wenn selbst bei fähigen Leuten Zusagen wiederholt gebrochen werden, endet der entwickelnde Weg und konsequentes Führen in klaren Stufen ist gefragt.

Die Skill-Will-Matrix ist damit eines der wenigen Modelle, die im Führungsalltag wirklich griffbereit sein sollten – mehr dazu, wie man wenige Führungsmodelle auswählt und einübt, statt sich zu verzetteln.

Fazit

Die Skill-Will-Matrix beantwortet die Alltagsfrage „Wie führe ich diese Person bei dieser Aufgabe?" mit zwei einfachen Größen: Können und Wollen. Aus ihrer Kombination folgt der passende Stil – anleiten, anweisen, motivieren oder delegieren. Ihre Stärke liegt darin, fehlendes Können und fehlendes Wollen sauber auseinanderzuhalten, statt beides als „schwache Leistung" gleich zu behandeln. Wer die Einordnung je Aufgabe trifft und den Stil mitwachsen lässt, führt jeden Mitarbeiter passend – und behandelt eben nicht mehr alle gleich.