Immer wieder Konflikte im Team? So durchbricht man den Teufelskreis

Manche Konflikte im Team wiederholen sich, egal was man versucht – weil sie sich selbst am Leben halten. Der Teufelskreis der Kommunikation erklärt den Mechanismus: Eine Annahme über den anderen („der nimmt mich nicht ernst") prägt das eigene Verhalten, der andere reagiert darauf, und diese Reaktion scheint die ursprüngliche Annahme zu bestätigen – der Kreis schließt sich und dreht sich weiter. Durchbrechen lässt er sich nur an einer Stelle: der eigenen. Wer die eigene Annahme prüft oder sein Verhalten bewusst ändert, nimmt dem Kreislauf den Antrieb.

Warum wiederholen sich manche Konflikte im Team?

Wiederkehrende Konflikte fühlen sich oft rätselhaft an: Man hat das Thema doch längst besprochen, und trotzdem ist die Luft nach zwei Wochen wieder dick. Der Grund ist selten das eigentliche Sachthema – es ist ein Muster, in das beide Seiten geraten sind, ohne es zu merken.

Der Kern ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wer glaubt, ein Kollege halte ihn für inkompetent, verhält sich vorsichtiger, defensiver, distanzierter – und genau dieses Verhalten löst beim Gegenüber eine kühle Reaktion aus, die sich dann anfühlt wie der Beweis für die ursprüngliche Vermutung. Beide Seiten erleben sich als die, die nur auf das Verhalten der anderen reagieren. Deshalb lässt sich auch nie eindeutig sagen, wer „angefangen" hat: Im Kreislauf gibt es keinen Anfang mehr, nur noch Runden.

Für Führungskräfte ist das doppelt wichtig – erstens, weil sie selbst in solche Kreisläufe geraten (mit einzelnen Mitarbeitern), und zweitens, weil sie solche Kreisläufe zwischen Teammitgliedern erkennen und auflösen müssen, bevor sich das ganze Team darauf einstellt.

Was ist der Teufelskreis der Kommunikation?

Der Teufelskreis der Kommunikation stammt von Friedemann Schulz von Thun und beschreibt, wie sich Missverständnisse gegenseitig hochschaukeln. Er verläuft in vier Phasen, die im Kreis angeordnet sind – die letzte führt zurück zur ersten und verstärkt sie. Genau diese Rückkopplung macht ihn so hartnäckig.

Phase 1: Erwartung / Interpretation

Am Anfang steht eine Annahme über die andere Person – gespeist aus früheren Erfahrungen, Vermutungen oder einer einzelnen Deutung. Sie muss nicht stimmen; sie muss nur geglaubt werden. „Sie nimmt meine Arbeit nicht ernst" ist so eine Annahme, und ab jetzt färbt sie alles ein, was folgt.

Leitfrage: Was glaube ich über die andere Person zu wissen – und woher weiß ich das wirklich?

Phase 2: Eigenes Verhalten

Die Annahme steuert das eigene Verhalten, meist unbewusst. Wer sich nicht ernst genommen fühlt, wird kürzer angebunden, zieht sich zurück, wirkt gereizt oder überkritisch. Man reagiert bereits auf die Vermutung, als wäre sie eine Tatsache – lange bevor der andere überhaupt etwas getan hat.

Leitfrage: Wie verhalte ich mich, weil ich das über den anderen annehme?

Phase 3: Reaktion der anderen Person

Das Gegenüber reagiert – nicht auf die Annahme, die es gar nicht kennt, sondern auf das sichtbare Verhalten. Auf Distanz folgt Distanz, auf einen gereizten Ton eine Rechtfertigung oder ein Rückzug. Die andere Person durchläuft dabei oft ihren eigenen Teufelskreis, gespiegelt.

Leitfrage: Wie reagiert mein Gegenüber auf mein Verhalten – nicht auf meine Gedanken?

Phase 4: Bestätigung der Annahme

Jetzt schließt sich der Kreis: Die Reaktion des anderen wird als Beweis für die ursprüngliche Annahme gelesen. „Ich wusste es – meine Meinung interessiert hier niemanden." Dass die Reaktion vom eigenen Verhalten ausgelöst wurde, bleibt unsichtbar. Die Erwartung ist bestätigt, verfestigt sich und geht gestärkt in die nächste Runde.

Leitfrage: Sehe ich meine Annahme gerade als bestätigt – oder habe ich sie selbst provoziert?

Wie sieht der Teufelskreis an einem Beispiel aus dem Führungsalltag aus?

Ein durchgespielter Fall macht den Mechanismus greifbar. Ein Mitarbeiter ist überzeugt, seine Führungskraft schätze seine Arbeit nicht.

• Erwartung: „Meine Arbeit wird hier sowieso nicht anerkannt."
• Eigenes Verhalten: Im nächsten Meeting wirkt er distanziert, bringt sich kaum ein, hält Ergebnisse eher zurück.
• Reaktion der Führungskraft: Sie deutet die Zurückhaltung als Desinteresse oder Unmotiviertheit – und wird ihrerseits knapper, spricht ihn seltener an, lobt ihn nicht.
• Bestätigung: Der Mitarbeiter registriert das ausbleibende Lob und die Distanz und denkt: „Sehe ich doch – meine Arbeit zählt hier nicht." Der Kreis dreht die nächste Runde, beide ein Stück weiter entfernt.

Das Tückische: Beide handeln aus ihrer Sicht völlig nachvollziehbar. Der Mitarbeiter reagiert auf gefühlte Geringschätzung, die Führungskraft auf gefühltes Desinteresse. Keiner lügt, keiner ist böswillig – und trotzdem entsteht genau der Konflikt, den beide befürchtet haben. Wer nur das Sachthema bespricht („Sie könnten sich mehr einbringen"), berührt den Kreislauf nicht, weil dessen Motor unter der Oberfläche läuft – dort, wo das Eisbergmodell die verborgene Beziehungsebene verortet.

Wie durchbricht man den Teufelskreis?

Die wichtigste Einsicht zuerst: Man kann nur die eigene Hälfte des Kreises verändern. Darauf zu warten, dass der andere sich zuerst anders verhält, hält den Kreislauf nur am Laufen. Der Ausstieg gelingt an drei Stellen.

Die eigene Annahme prüfen (Phase 1). Der Kreis beginnt mit einer Interpretation, die für eine Tatsache gehalten wird. Sie bewusst als Vermutung zu behandeln – „Ich nehme an, dass … aber ich weiß es nicht" – nimmt ihr sofort die Wucht. Oft gibt es harmlosere Erklärungen für dasselbe Verhalten, als die erste Deutung nahelegt.

Das eigene Verhalten ändern (Phase 2). Weil das Verhalten der einzige Teil ist, den der andere überhaupt sieht, ist es der stärkste Hebel. Wer bewusst gegen die eigene Annahme handelt – nachfragt statt sich zurückzieht, offen statt distanziert auftritt –, entzieht dem Kreislauf den Treibstoff. Das Gegenüber kann dann gar nicht mehr die erwartete Reaktion zeigen.

Das Muster ansprechen (Phasen 3 und 4). Manchmal hilft nur, den Kreislauf selbst zum Thema zu machen: „Ich habe den Eindruck, wir geraten immer wieder in dasselbe Muster – lass uns kurz schauen, wie das entsteht." Das verschiebt die Aufmerksamkeit von der Schuldfrage auf den Mechanismus. Damit das gelingt, ohne einen neuen Vorwurf zu setzen, hilft es, in Beobachtungen statt Bewertungen zu sprechen – genau das strukturieren die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation. Und wer die eigene, unausgesprochene Deutung offenlegt, gibt dem anderen die Chance, sie zu entkräften – ein Gedanke, der auch dem 4-Ohren-Modell zugrunde liegt.

Welche Fehler passieren am häufigsten?

Vier Muster halten Teufelskreise am Leben, statt sie zu lösen.

Nach dem Schuldigen suchen. Die Frage „Wer hat angefangen?" hat im Kreislauf keine Antwort – aber sie fühlt sich richtig an und hält beide in der Opferrolle fest. Produktiver ist die Frage, wer als Erster aussteigt, nicht wer schuld ist.

Auf die Verhaltensänderung des anderen warten. „Wenn er sich ändert, ändere ich mich auch" ist die perfekte Formel, damit sich nie etwas ändert – weil der andere exakt dasselbe denkt. Den ersten Schritt macht, wer den Kreislauf erkannt hat.

Die eigene Annahme für einen Fakt halten. Solange die Interpretation als Tatsache gilt, wirkt jede Reaktion des anderen wie ein Beweis. Erst der Zweifel an der eigenen Deutung öffnet die Tür.

Einmal durchbrechen und aufgeben. Ein eingefahrenes Muster löst sich selten beim ersten Versuch – die alte Erwartung ist zäh. Wer nach dem ersten misslungenen Anlauf zurückfällt, bestätigt den Kreis nur. Es braucht ein paar Runden neues Verhalten, bis das Gegenüber ihm traut.

Fazit

Wiederkehrende Konflikte im Team sind selten ein Sachproblem – sie sind ein Muster, das sich selbst nährt: Eine Annahme prägt das Verhalten, das Verhalten provoziert die Reaktion, die Reaktion bestätigt die Annahme. Der Teufelskreis der Kommunikation macht diesen Mechanismus sichtbar, und Sichtbarkeit ist der erste Schritt hinaus. Durchbrechen lässt er sich nur an der eigenen Stelle: die Deutung als Vermutung behandeln, das eigene Verhalten bewusst ändern, im Zweifel das Muster ansprechen. Für Führungskräfte ist das eine der wirksamsten Fragen im Konflikt überhaupt – nicht „Wer hat recht?", sondern „In welchem Kreis stecken wir gerade, und wie steige ich aus?". Solche Denkwerkzeuge lohnt es sich bewusst einzuüben, statt viele nur zu kennen.